安徽天翰工程咨询有限责任公司   作者：夏绍明

国内工程监理制度一直以来被定位为施工阶段监理，监理的主要职能是“三控”、“两管”、“一协调”和“安全管理”。现阶段，监理在进度和费用控制上显得苍白无力、力不从心。在合同管理上，监理大多只能停留在合同签约后程序上的管理；基本流于形式。在信息管理上，仅是按照监理程序，对施工阶段现场安全、质量、进度控制方面的部分项目信息流进行管理；缺乏实力去构建信息管理的平台和技术。在协调方面，监理仅是停留在协调施工单位现场施工的界面，这与监理规范、社会期望相差甚远，缺乏PPP项目模式所要求的信息管理平台。

目前，PPP项目对于监理企业而言既是全新的业务领域，也是难得的发展机遇。在PPP项目中，由于组成项目公司的两方所代表的利益不同，出发点、心态存在差异，给监理企业带来了机会。笔者通过对PPP项目的接触和了解，结合实践谈谈监理企业在在PPP非经营性项目模式下如何开展监理工作进行以下分析和探讨：

一、PPP项目模式下监理企业不利因素分析

1、监理企业由于一直被政府和社会定位于施工质量、安全管理层面，仅仅是处于项目管理的一个环节；没有做好进入PPP项目管理服务的内部储备。实质性的普遍没有达到项目管理的层面；个别企业仅仅是把企业名称由监理公司改为了项目管理公司。

2、建设市场条块分割，保护主义倾向严重。监理企业跨地区、跨行业承接监理业务困难重重。

3、监理企业规模小，人力资源较单一；现场监理机构被束缚在施工现场，工作内容基本是施工现场质量、安全管理、缺乏法律、合同造价、财务方面高素质人才。

4、监理企业在PPP项目中没有费用的决定权与承担力，这就需要取得PPP项目公司组成各方的认可和接受。

5、监理企业缺管理技术全面的核心专业人员，企业内部各专业技能没形成系统衔接；无法适应在PPP模式下的对项目管理的要求；拼凑起来的管理有可能给监理企业带来灾难。

二、监理企业在PPP模式下有利因素分析

1、政府对监理企业定位虽然约束了监理企业在项目管理上的发展，但却夯实了监理企业在现场管理上的经验，尤其是在质量、标准规范上的把握能力上，监理企业远比PPP项目公司有经验。

2、监理人员的现场经验，远远优于PPP项目公司。监理企业的人员本身就有丰富的施工或施工管理经验，现场管理工作是监理企业的主流业务。

3、在现场管理上，在安全、质量、投资管理上，招商人（政府）更倾向信任监理企业的人员，而不是PPP项目公司投资人（兼承包商）的人员。

三、PPP项目中业务管理方面的不利因素和项目实施中的风险因素

1、招商人(政府)对PPP项目管理目标是:合理的投资(有节余)，满意的工程(优质、及时)。

2、招商人(政府)在PPP项目业务管理方面存在的不利因素:以投资人(兼承包商)为中心，招商人(政府)缺少传统项目管理中的控制权；当投资人(兼承包商)的能力差、执行力差、经验不足时，招商人(政府)的可干预性差；招商人(政府)对进度、质量的控制弱，很多要到既成事实才会发现；项目执行过程中的信息不对称;投资人(兼承包商)掌握着设计、采购等具体的信息，政府介入少，得到的信息不完全；招商人(政府)对投资人(兼承包商)提出的具体问题反应能力减弱；虽然PPP模式理论上会降低整个项目的造价，但由于信息的不对称，项目投资的节余，大部分进入了投资人(兼承包商)的“口袋”；在履行过程中，投资人(兼承包商)的投入可能比承诺的少；采购和施工管理的结果可能不令招商人(政府)满意。

3、招商人(政府)在PPP项目实施过程中的风险因素:费用失控。费用是完全由投资人(兼承包商)控制的，很容易出现投资人(兼承包商)为了省钱而降低标准和要求，对招商人(政府)将要接受的产品产生不良影响；对采购质量控制力弱。对投资人(兼承包商)的采购过程是无法清楚了解的，如果招商人(政府)提出对设备的修改意见时，投资人(兼承包商)往往会提出费用的索赔和补偿要求；对施工质量和进度控制力弱。由于投资人(兼承包商)利益是与采购、施工环节的利益紧密相连的，不排除投资人(兼承包商)为了多节余费用，而牺牲施工质量和进度的情况;这对招商人(政府)以后将要回购的工程是不利的；投资人(兼承包商)因利益切入点有可能引起工程安全、质量方面的问题。投资人(兼承包商)可以从PPP项目中的采购、工程量节余和施工分包中获取大量的利益，这才是出资方(兼承包商)真正看中的利益;这样会造成在项目实施过程中资源配置、措施落实不到位。综上所述，招商人(政府)在采用PPP项目模式时，其实很希望有一个有力的管理公司对其进行支持。故监理企业通过以下措施调整，完全可以在PPP项目中发挥自身优势、更好的开展监理服务。

四、PPP模式下监理企业应对措施

对工程监理企业要结合自身实际，借力PPP模式，实现企业的转型升级和长足发展，笔者认为应从以下几个方面练好内功，夯实基础，真正意义上达到项目管理公司所应具备的能力水平:

1、实行组织战略的调整，要从体制上着手，使企业管理制度和经营制度与市场经济体制相适应。让市场及环境信息与决策中心的反馈更加迅速敏捷，增加沟通效应。

2、提升专业化水平，积极适应PPP模式下的投资主体变化。工程监理企业要在常规的工程监理业务中逐渐适应这种业主变雇主的变化，加强与融资、施工以及长期战略合作关系维护等环节的紧密联系和互动；提高自身标准和要求，以优质的服务水平赢得不同投资者的认可。

3、转变观念，拓宽经营思路，建立适应PPP模式下的企业经营管理体系；树立坚决走出去，广交朋友的营销思想。营销工作是每个监理企业发展生存的基础；要提前介入对项目信息的追踪和潜在业主的关系维护，积极充当业主和设计院之间的联系人，在项目前期取得政府信任和依赖，及时获取设计信息，做好标前策划；扩大企业影响力、知名度，突破监理企业地域限制。

4、积极介入PPP模式，进一步拓宽企业发展空间。工程设计环节处于工程建设产业链的前端，相比而言，监理企业更易取得地方政府、设计单位的信任，因此监理企业要加强在项目策划、设计阶段的信息沟通和关系维护，积极协助政府引入后端各环节的合作方，从而主导PPP项目筹划和实施。

5、加强各类专业人才储备，消除自身短板，搭建PPP一体化平台。监理企业属于轻资产公司，自身的融资能力有限，这是监理企业存在的不利因素，故要发挥在人才、技术、渠道的监理企业来说，要加强与各类开发商(各地政府经开区)、承包商和资产运营公司的联合和融合，形成PPP模式联合体，发挥各自所长，联合参与PPP模式运作。

6、企业形象和品牌战略：围绕顾客满意度，建立行之有效的质量管理体系，形成自身的品牌服务，增强企业的社会信誉成为具有公信力的名牌监理企业；在企业内部大力提倡和培养员工良好的职业道德，爱岗敬业、开拓进取的工作精神，形成良好氛围的企业文化。

7、加强与基础建设产业链上下游的合作，形成产业链发展合力。对于已有长期关系积累后，针对性的做好应对PPP模式的各项准备，积极适应、融入到新模式，真正的做到由监理公司变为项目管理公司质的提升，方能在急剧变革的市场化时代，实现企业转型升级和经济效益跃升的发展目标。